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汽车零部件企业的发展战略把手的三大战略保命(二)
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| 来源：中国重型汽车信息网 编辑：王萍 时间：2008-3-5 |
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| 汽车零部件企业的发展战略把手的三大战略保命(二) |
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二、重执行
重执行包括三重：重组织、重团队、重流程。
重执行就是把企业的战略蓝图变成现实，决定由谁来干，干的结果如何，
重执行的关键是把事做对；重执杆与定战略结合起来就是把对的事做对！
中国企业战略的特点是重制定、轻执行、难执行，执行恰是战略实现的前提！
显而易见．战略的执行是战略管理中最复杂、最耗时的工作。战略执行者的目标必须是：在执行战略过程中所采用的内部运作方式与战略成功的必要条件之间创建强大的“协调性”。战略实施的万法越能满足战略的必要条件．战略的执行就越好，就越有可能完成既定的目标。其中，最重要的协调是战略和组织能力之间的协调，战略与团队管理的协调，战略和绩效奖惩制度之间的协调，战略和内部支持体系之间的协调，战略和组织文化之间的协调。
1 重组织
管理学大师艾尔弗雷德· 钱德勒在《战略与结构》一书里，通过对一些美国大公司．如杜邦、通用汽车、西尔斯和标准石油等公司的研究，得出结论结构追随战略，即公司战略的变化将导致组织结构的变化。同时，他指出，随着组织的扩张，组织模式从一种结构安排转向另一种。根据他的说法，这些结构变化之所以发生，是因为原有结构无效率，如果继续维持显然有害。
研究普遍支持钱德勒的观点，即结构追随战略（反过来，结构也影响战略）。如前所述，环境变化引起公司战略变化，从而导致公司结构变化。公司战略、组织结构和外部环境需要紧密结合，否则，组织绩效就会受到不利影响。例如，要想取得成功，一个以差异化为战略的事业部需要比一个以低成本为战略的事业部从总部获得更大的自由度。
企业不同的成长阶段、不同的发展战略总是对应着不同的组织结构：直线制结构——职能制结构——事业部制结构——矩阵制结构——网络制结构。
随着公司成长和扩展，成功的公司往往遵循一种组织结构发展模式。公司一开始是企业家式的企业，采用简单结构（在公司里每个人可以做每一件工作）, （如果他们成功的话）公司通常会大起来，然后建立直线职能制结构，设立市场营销、生产、财务等部问。随着公司的继续成功，不断增加属于不同产业的新产品，就开始采用相互联系的事业部式结构。随着产业类别增加，企业规模的扩大，地域的扩展，集团化管理的需要，集权、分权、授权成为矩阵式结构建豆的基础。同时，扁平化、网络化的组织更适应新时代的要求。
直线制又称单线制结构或军队式结构，是指一种集权式的较为简单的企业组织结构形式。这种结构的特点是从企业最高层到最低层按垂自系统进行管理，各级行政领导直接场使对下属统一的指挥与管理职能，不设立职能机构。下属只接受个上级领异的指令。
职能制是指在“直线制’基础上为各级领导者没置职能机构和人员，他们既协助领导人工作，又在各自职能范围内直接指挥下属单位的组织结构形式。这种组织形式的优点是大大提高了企业管理的专业化程度，适应了日益复杂化的企业管理的需要。但其突出的缺点是由于实行多头领导，往任命令相互矛盾，不符合统一指挥原则，造成管理的混乱和责任不清。
直线职能制是指直线制的补充和发展形式。白与直线制的区别主要在于直线职能制结构在保持直线指挥的前提下，为充分发挥专业职能机构的作用，直线领导授予某些职能机构一定的权利（如决定权、控制权、协调权等）。
事业部制又称M 型结构，是适应公司规模扩大和六品经营多样化的形势而出现的新型企业组织结构形式，现已成为大型企业普遍采尚的组织结构形式。
矩阵制是指在企业纵向职能系统的基础上．增加一种横向的目标系统，从而形成的纵横交叉的结构形式。它把按职能划分的管理机构（销售、生产、技术等部门）与按产品划分的小组（工程项目、服务项目等）结合起来，使同一名工作人员既与原职能部门保持组织和业务上的垂直联系，又与按产品或项目划分的小组保持横向联系，从而形成一个矩阵结构。矩阵制结构的优点是横向联系得以加强．便于沟通，易于接受新观念和新方法，有利于处理一些特殊问题，如开发新户品、完成紧急订货等。其缺点是组织的稳定性差，接受双重领导的工作人员可能因领异指示矛盾而无所适从。
母子公司制（H型结构）是指由母公司和全资子公司或控股子公司组成的母子公司结构。这其中全资子公司是指由母公司全部持股的子公司，而控股子公司则是指母公司达到控股程度的子公司。母公司通过股权拥有建立母子公司结构，对母公司来说，具有以下作用：资金放大效应、有效利用资金和降低经营风险。在跨国经营中，母公司在国外设立子公司，有时比设立分公司或其他办事机构更为有利。母子公司结构多存在于大型公司、跨国公司之中，各子公司分布于世界各地，为了协调全公司的业务，母公司对子公司必须进行有效的管理。
网络制是指一种只拥有相对较小的中心组织．依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键经营活动的组织结构形式。网络制组织不仅是小型企业一个可行的选择，也可以为某些大型企业所采用、这些企业组织所做的就是创设一个关系网络，他们与独立的设计者、制造商、代理销售商等联系，按照合同执行相应职能，集中精力做他们擅长的事情。
2、重团队
公司的首席执行官就像船长一样，是公司最明显最重要的战略管理者。 同首席执行官这个头衔与生俱来的责任有：主要的发展方向制定者，产要的目标制定者，主要的战略制定者，主要的战略实施者，主要责任的承担者。虽然公司的其他高层管理者也有重要的领导责任，但是，领导整个公司的战略计划制定和执行的最终责任却是由公司的首席执行官来承担的。首席执行官认为具有重要战略意义的东西往往会在公司的战略中反映出来．公司的战略决策和战略行动往往深深地打上首席执行官的个人烙印。
生产、市场销售、财务、人力资源以及其他部门的副总裁也有重要的战略制定和战略实施的责任。一般来说，生产副总裁在生产战略的制定中承担着主要的责任：市场营销副总裁在市场营销战略的制定中承担着主要的责任；财务副总裁则往往负责制定恰当的财务战略，等等。一般来说，首席执行官级别以下的高层管理者也参与整个公司战略中关键要素的提出和确定，参与战略性的策划，，同首席批行官紧密合作，寻求一致，达成统一，有效地协调战略的各个侧面。只有在小型的所有者管理的公司中，战略制定和战略实施的任务才会小到让一个人管理的程度。
但是，战略制定和战略实施的责任在管理者之间的这种分配并不意味着战略的制定和实施责任就局限在首席执行官、公司副总裁和小型找公司的所有者和企业家身上。公司的每一个管理者都在战略的制定和战略的执行过程中扮演着一定的角色，认这战略管理只是高层管理者的责任，那是大错特错。公司中的每一个主要的单位---业务单元，部冲，参谋人员，支持小组，或者地区分公司----在公司的战略计划通常都有一个主要的或支持性的角色。而负责那个组织单元的管理者在上级的指导下，；通常完成该部门的部分或绝大部分战略的制定工作，并选择执行所做出的战略抉择的途径和方法。虽然处于公司组织结构底层的管理者的战略制定和执行的的角色要比公司组织结构顶层的管理者的战略制定和执行的角色明显要窄一些，要明确一些，但是，每一个管理者在其所管理的领域里都是一位战略制定者和战略实施者（见图5-2）。
单业务公司所需的层次只三种战略层次：业务层次、职能层次、动作层次。在多元化的公司中，对不同的业务有不同的战略，这时，通常有四种不同的战略管理者：
．首席执行官以及其他的公司高级层次的经理人员，对于影响整个公司所进入的所有多元化业务的大战略决策拥有王要的责任和权力。
.产业领异者这种管理者往往对某一项特定的业务承担自负盈亏的责任．在他的这个业务单元内，他拥有主要的领导权。
．职龄领导者在某一个特定的业务鱼元内的职能领导和部门领导，他们对该业务单元的某一部分有着直接的权力（如制造、布场营销和销售、财务、研究与开发、人事），他们的职责就是在他们各自的领域里执行各自的战略，支持整水业务单元的整体战略。
．基层管理者王要的经营单元的管理者（工厂、销售区域、地区分公月），他们往往承担一种现场责任，在他们的领域里制定“细节”战略，在基层实施和执行整水战略评划中，由他们承担具体的责任。 |
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