秉承一贯的低调与务实，当2007年8月中国重汽集团凭借8488辆的销量重回行业榜首时，中国重汽并没有大张旗鼓地向外界宣告这个消息。
履新中国重汽集团董事长6年来，历经风风雨雨，马纯济成熟了，中国重汽成熟了。"任何时候都要保持清醒的头脑，不断地否定昨天，科学地安排今天，勇敢地创造明天。"今天的马纯济，目光已不再局限于国内，他为中国重汽设计的目标是打造国际知名汽车品牌，向世界500强迈进。
从实践中来到实践中去
如果说，企业文化是"一把手"文化的话，那么今天中国重汽的企业文化更多地是从马纯济履新开始孕育的。
曾经制造了我国第一辆黄河牌JN150型8吨重型汽车的中国重汽，在马纯济上任前，是一个拥有10多家生产型企业及40多家跨地区、跨行业、10多万职工、亏损83亿元、工厂处于半停产状态的大型企业集团。2000年9月9日，时任济南市副市长的马纯济受命于危难之际，任济南市委副书记兼中国重汽董事长。
国弱则民哀，企业也一样。彼时的中国重汽，人心涣散，没有目标，没有希望。马纯济意识到，要拯救中国重汽，首先得让职工看到希望。有了希望，一切才会变得可能，工作可以从头再来，事业可以从零起步，生活可以重新开始。有希望，才有激情，有希望，才有动力。于是，在上任后的第一次职代会上，马纯济在分析了全国重型汽车的总体市场形势后，总结提出了中国重汽的十大发展优势，并强调"大发展，小困难；小发展，大困难；不发展，最困难"，号召职工用发展的手段解决发展中遇到的难题。这些理论后来演绎成为中国重汽著名的发展观。对中国重汽遇到的困难，马纯济又提出了著名的潜力观："国有企业的问题越多，说明潜力越大，我们的责任就是要克服困难；变困难为动力，解放生产力。"他说，"我们只要能一天好于一天，一月好于一月，一年好于一年，重汽的困难就可以转化为今后发展的优势。"他提出了中国重汽此后三年的发展目标："一年持平，两年盈利，三年大发展。"他的话点燃了中国重汽职工的希望。
通过一系列体制与机制改革，中国重汽2001年产销汽车7800辆，实现销售收入62亿元，当年扭亏持平；2002年产销汽车15000辆，销售收入108亿元；2003年产销汽车21000辆，销售收入150亿元……
跌倒的巨人站起来了。如果说当初有人对马纯济的思想与思路存有不解与怀疑的话，那么此时所有的疑问都变成了感叹与崇敬。2004年4月，马纯济服从组织安排，辞去济南市副市长职务，成为全国副省级官员弃官从商第一人。他的选择感动了所有中国重汽职工，马纯济的个人形象和魅力从此在中国重汽牢固树立。中国重汽的企业文化，开始深受马纯济的影响。"以前我们敬畏他，因为他是副省级官员，现在我们依靠他，因为他是我们的’家长’。"中国重汽的一个普通职工说。
从政的经历，让马纯济对思想zhengzhi工作有着特殊的敏感，现在管理一个几万人的国企，如何凝聚人心？2001年12月18日，中国重汽企业文化研讨会在济南召开。会上，马纯济表示："资源会枯竭，惟有文化才会生生不息、代代相传……精神可以转化成物质，我们要坚持以文化建设统领企业发展，通过精神文明促进物质文明建设。"中国重汽开始实施企业文化再造与创新。
但再造不是凭空而来，从绝处逢生到扭亏为盈，再到业内龙头，伴随着企业翻天覆地的变化，中国重汽的企业文化在实践中被充实、丰富、更新。其中，马纯济的思想与言论成为中国重汽企业文化的重要组成部分。同时，中国重汽根据马纯济提出的"用文化统领企业发展"的思路，提出了新的企业价值观、核心理念和企业精神等文化要素。
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